1、全面的人力资源共享调配
首先两院班子合并为一，两院班子成员集中办公，在两院业务协作体框架下有具体分管工作，各司其职，各负其责，有职、有责、有权，消除了两院业务全面统一可能带来管理上的缺陷或工作分配不均衡的问题，调动和发挥了两院班子同志工作的积极性、主动性和有效性，保证了医院领导的连续性；第二，老年病医院的中层干部恰当的安排与使用，老年病医院的中层干部全部纳入友谊医院干部整体管理体系，与本院干部实行统一管理，统一调配，统一教育培训，统一监督考核，老年病院原来有18名科级中层干部，整合后7名留用，7名保留相应待遇，4名回科室从事业务工作，初期友谊医院委派9名中层干部到老年病院，7名主任及科级领导，2名护士长，到双方工作的中层干部和职工情绪稳定，在各自岗位上充分发挥作用，使各方面工作有序顺利开展；目前友谊医院派往老年病院分部2名分部主任、1名总护士长、1名后勤负责人，另有19位医师，41名护理人员；所有医务人员接受医院定期的培训；老年病院的员工在友谊医院实行同工同酬同福利待遇。
2、统一的政治活动与决策
从2010年3月26日以来，两院班子共同开班子会、党委会，共同研究医院发展建设、干部人事安排、医院管理、医院重大事宜、组织发展、党风廉政建设等方面工作，共举行班子联席会议28次，其中党委会7次，院长办公会21次，实现两院班子政治思想工作与决策的统一，步调一致，增加了领导合力；两院班子共同召开了领导干部民主生活会，一起自查，寻找问题和解决问题的办法，一起研究解决群众提出的意见和问题，共同参加每晚例行行风查房工作；两院班子同志共同分担管理责任，人人有职责、有岗位，真正做到人合在一起，工作在一起，决策在一起，共心合力。
两院合并后统一设置了党总支、党支部和党小组，不论友谊医院还是老年病院的职工，每个党员都有自己所属的支部，有党小组的覆盖，老年病院分部设立支部分管土城子分部，保证了医院科室岗位设在哪里，党组织就覆盖到哪里；无论是医院党建基地活动还是各种规模的义诊，都可以看到两院党员同志共同参与的身影，2010年7月1日和2011年7月1日医院表彰年度优秀党员中都有1名老年病医院的党员。
3、统一的业务管理与运行
两院的管理模式、制度、规范、流程、岗位责任等全部统一，党务、行风、医疗、科教、人事、保卫、医保、财务、总务、物资、物价等均是一套管理人员，一套流程，一套标准，一套制度，节约了人力和管理成本，提高了运行效率。
就医疗而言，统一的核心制度，如统一的病志格式与管理，统一的查房，统一的诊疗报告；科室业务实现管理与运行一体化，如X线、检验、病理、超声、药剂等两院之间统一管理；物资统一配送，友谊医院物资总库房（药剂、设备、总务等）设在老年病医院分部内；信息网络的统一，X线诊断、心电图诊断等通过VPN联网传回本院，老年病院分部仅设影像技师，诊断由本部医师统一做出（图二）；每天定时发送配备抢救、监护设备的患者运送班车，将老年病分部的患者运送到本院进行CT、MRI等检查，大部分患者留在老年病分部进行诊治，部分危重症患者也转运到本院诊治，病情好转、稳定后转回老年病院分部继续治疗，实现了双向转诊；统一的标识，医院的导视系统、标牌与宣传板统一；统一的安保，为老年病院新增32个监控点，严格了安保措施，统一更新了消防安全器材，统一定期检查；
4、优化医疗布局与流程
1）将老年病分部的机关楼腾空，压缩了机关科室，与本部合并，将机关楼改建为28张床的内科病房，每个房间均设置了洗手间、中心吸氧及负压吸引、呼叫系统，规范了处置室与护士站，方便患者，提高患者就医的舒适性与安全性；
